Como la mayoría de los empleados, cuando somos parte de una organización los primeros 3 meses son para entender el producto, los siguientes 6 meses para entender la empresa, y entonces es cuando empiezas a producir. Es obvio que según el momento y mientras más experiencia se tenga estos tiempos se pueden acortar, o se puede hacer un aporte anterior.
Una tarde hace casi 20 años, cuando pensaba que era el último en marcharse de la empresa, se pasó el director general y conversamos por al menos una hora. Una hora que yo no puedo olvidar porque fue una de las mayores lecciones de mi vida.
Ya que estaba en mi segundo año de trabajo en esta empresa, ya tenía una buena perspectiva de mi trabajo y mi aporte en números a la organización. Los cálculos que yo hacía con la información que tenía no me cuadraban.
Me había especializado en un sistema operativo llamado Clix, estaba basado en Unix y se ejecutaba en procesadores Clipper, ya que era una plataforma propietaria había muy pocos profesionales certificados y con conocimiento. Por esta razón los proyectos en los que trabajaba eran muy específicos.
Le pregunté al director, si yo era rentable. Así de fácil y directo. Cobraba muy bien, me formaba y me actualizaba a un coste bastante elevado, las dietas y las prestaciones que tenía en esta posición eran de envidiar (aun hoy), y como si fuera poco me daban un bono a final de año que era el equivalente a una paga extra. ¿Cómo no preguntarlo?
Quizá alguien diría que estas cosas no hay que decirlas, en mi defensa diré que era joven, y curioso por supuesto. La respuesta a la pregunta, para mí fue una lección de vida.
Esta fue su respuesta, y estas sus razones:
La empresa no es una persona ni un proyecto, es el colectivo. La rentabilidad no se puede medir con una sola persona, porque aunque alguien sienta que trabaja solo alguien más abrió la puerta, alguien respondió al teléfono y alguien más se aseguró de que los sistemas funcionen. Tus proyectos son del tipo de proyectos que los comerciales cuentan cuando hacen una venta o cuando quieren dar un ejemplo de por qué somos diferentes, son los proyectos que ponemos en los catálogos. Tus capacidades ayudan a realzar las capacidades de los demás. La empresa se mantiene con proyectos que necesitan ser rentables, pero estos proyectos que en apariencia no son rentables son los que permiten que podamos vender todo el catálogo.
De esta conversación han pasado casi dos décadas, y he trabajado en al menos cuatro empresas más. Hoy seguramente añadiría o asociaría la palabra innovación. Yo he seguido estas guías cada vez que he podido. Los productos que son “commodity” que no son exclusivos, y que no tienen un elemento diferenciador acaban muriendo, el producto y lo que esté a su alrededor.
Esta lección aplica al departamento de TI, aplica a la empresa, y creo personalmente que aplica al profesional que hay en ti.
Preocupación por ser rentable cada uno en su puesto, en su tarea, es lo que ha faltado masivamente en este país. En las medianas y grandes corporaciones se promocionaba a los que invertían su tiempo en la relación social, en tomar cafés y en estar atentos a figurar. Los departamentos de RRHH no han hecho una búsqueda activa y fomentada del talento y la responsabilidad. Y así seguimos -me temo-, en gran medida. Afortunadamente, en algunas organizaciones, en algunos directivos se vislumbran cambios importantes de enfoque.
ResponderEliminarBienvenidos al mundo en el que lo que importa es el valor que aportas.
Magnífico post, Marlon.
...se promocionaba a los que invertían su tiempo en la relación social, en tomar cafés y en estar atentos a figurar. Y se promociona, desgraciadamente.
ResponderEliminardiré que no es la regla, pero debo admitir que ocurre con más frecuencia de la que debería
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