lunes, 29 de marzo de 2010

Lobbying


Esta semana he hecho algo completamente nuevo, nunca había tenido una experiencia parecida. Fui de viaje a Bruselas ha hacer un poco de Lobbying, en el Parlamento Europeo. No os voy a contar las razones. En una sesión con un grupo de euro parlamentarios, dos de ellos hicieron dos excelentes preguntas, que pena que no dieron las respuestas.

¿Por qué en la lista de las 100 primeras universidades del mundo NO figuran las europeas?

¿Por qué la mayoría de las patentes de tecnología son de Estados Unidos?

Como digo, la pena es que ambos formularon las preguntas pero no las respuestas. Aún con todo me parece MUY útil hacerse las preguntas, pienso que vamos por buen camino al cuestionarnos los hechos, y hay que hacer las preguntas, aunque no tengamos aún las respuestas.

De regreso, en el aeropuerto, con un grupo de colegas comentamos las preguntas. Una de las respuestas es que en Europa somos muy tímidos y no solemos ir más allá. También uno de ellos comentó que nos falta un poco de hambre, de la definición de “necesidad de hacer algo”.

En definitiva son buenas preguntas. ¿Damos algunas repuestas? ¿Cómo avanzamos?
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viernes, 26 de marzo de 2010

Plan Avanza y la ISO20000

Hace varias semanas hice una entrevista a Luis Prieto Cuerdo, Subdirector General para la Economía Digital, dentro del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo. Hablamos un poco del Plan Avanza, de qué podemos ir haciendo en itSMF respecto de la ISO20000.

El Plan está listo, espero que os resulte de utilidad la información, y de paso os deseo que paseis una buena semana santa.



Más información del Plan Avanza
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sábado, 20 de marzo de 2010

La respuesta no es siempre la más obvia

 
“tenemos muchas incidencias, y cada vez más”

No es de extrañar que la mayoría de las implantaciones de Gestión del Servicio, como ITIL, CobIT e ISO20000, empiecen por la Gestión de Incidencias. Así, no es por coincidencia que exista más software (herramientas) para Gestionar Incidencias y que exista algún proceso que no posea herramientas.

Parecería razonable que si “tenemos muchas incidencias” entonces implantemos la Gestión de Incidencias. Pues NO necesariamente.

¿Qué quieres alcanzar?

Si es el caso que “tenemos muchas incidencias” tenemos que decidir qué queremos hacer, y dependiendo de eso decidir qué hacer:

1. Organizar las incidencias. Implanta la Gestión de Incidencias
2. Clasificar las incidencias. Implanta la Gestión de Incidencias
3. Reducir los tiempos de cada incidencia. Implanta la Gestión de la Disponibilidad
4. Reducir el número de incidencias. Implanta la Gestión de Problemas
5. Documentar soluciones temporales (KE), mejorar el conocimiento. Implanta la Gestión de Problemas
6. Medir el impacto económico de las incidencias. Implanta la Gestión de Incidencias y la Gestión Financiera
7. Reducir el riesgo consecuencia de las incidencias. Implanta la Gestión de la Disponibilidad y la Gestión de Problemas
8. Asegurar y proyectar las necesidades de medio y largo plazo. Implanta la Gestión de la Capacidad
9. Reducir y controlar las consecuencias adversas y las incidencias posteriores a un cambio. Implanta la Gestión de Cambios y la Gestión de Problemas
10. Eliminar incidencias en la construcción de productos y servicios. Implanta la Gestión de Entregas y la Gestión de Cambios

Como he mencionado. Que la dolencia diga “incidencia” no significa que la respuesta obvia sea también Gestión de Incidencias. Pero lo más importante aún es saber qué se quiere hacer.
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miércoles, 17 de marzo de 2010

Innovación

Una de las pocas cosas que he aprendido en la vida, es que las palabras tienen significados diferentes para todos. Me he llevado una decepción enorme después de asistir a un desayuno organizado por la Cámara de Comercio de Madrid en donde se habló de innovación.

La definición fue “innovar es hacer las cosas de forma diferente”. A mí no me calza con lo que tengo en mente, cuanto menos se me queda incompleta. Compartí mi inquietud con los que estaban en mi mesa (en voz baja por supuesto), y algunos de ellos que además recién terminaron un Master universitario en Innovación, coincidieron con la definición. Está claro, yo me equivoco.

Estaba esperando un poco más. De hecho a mi izquierda estaba una persona cuya empresa se dedica a la innovación, y tienen un software para ayudar a las empresas a innovar. Vaya, se puede automatizar la innovación. El producto tienen una base de datos de más de 300.000 patentes e ideas, y la mecánica es mas o menos que vas eligiendo tu problema de una serie de opciones y das con algo que alguien hace (que alguien ya innovó).

No está del todo mal. Pero supongo que si todos ejecutamos ese software digamos durante un año, terminaríamos al segundo año haciendo lo mismo, por lo que estaríamos desafiando la definición inicial; o también podríamos afirmar que la innovación podría resultar en autodestructiva.

A mí me hacen falta palabras como inventar, crear, primero, construir, aportar, disparar, probar y por qué no, destruir, desechar, desarmar, golpear. ¿qué opinas?
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lunes, 15 de marzo de 2010

Sin confundir el objetivo

 
En 1999 asistí a una conferencia en Atlanta que me resultó cuanto menos ilustrativa. En esa época yo estaba certificando otro tipo de habilidades, no las técnicas de TI, sino habilidades comerciales como técnicas de ventas, técnicas de negociación y gestión de proyectos.
 
El caso es que en una de las sesiones, el ponente preguntó a la audiencia ¿Qué es un objetivo? De entre las diferentes respuestas eligió una, y continuó con el participante que había hecho el aporte:
 
-       ¿por qué estás aquí?
-       para aprender –dijo el participante
-       Y ¿qué harás cuando hayas aprendido?
-       regresaré al trabajo y aplicaré lo aprendido
-       Y ¿qué esperas conseguir con eso?
-       Ganar más dinero
-       ¿qué harás con el dinero que ganes?
-       Crearé mi propia empresa (aquí hubo aplausos)
-       ¿para qué quieres tu propia empresa?
-       Para ganar aún más dinero
-       ¿qué harás cuando hayas ganado mucho dinero?
-      venderé la empresa
-       y entonces ¿qué vas a hacer?
-       Retirarme e ir a pescar
-       Y ¿por qué no te vas a pescar ahora?
 
Mientras fluía el interrogatorio, la audiencia había ganado mucha energía, todo parecía MUY razonable, y quizá en diferentes puntos muchos nos identificábamos con aquel hombre. Pero cuando se hizo la última pregunta, resultó en un silencio general, seguido dos segundos después por las risas entre nerviosas y entendidas de todos. Además lo que quería era pescar, un deporte bastante democrático y que requiere de poco esfuerzo.
 
En el ejemplo lo que observamos es a una persona eligiendo el camino largo y complicado para alcanzar un objetivo, seguramente nada diferente de lo que nosotros hacemos todos los días.
El caso es que nos enredamos haciendo muchas cosas y actividades que normalmente NO aportan para alcanzar el objetivo.
 
En mi post anterior hablaba del “color de ITIL”, un tanto sarcástico, igualmente en otro post hacía referencia a que “ninguna empresa necesita ITIL”, y ya que estamos ninguna necesita CobIT, ni PMP, ni Microsoft, ni JAVA, ni HP, ni IBM… todos estos son herramientas y no el fin.
 
El error es confundir la herramienta con el objetivo, el error es convertir la herramienta en el objetivo. ITIL es una de tantas herramientas que nos pueden ayudar a integrar TI con los procesos y objetivos de Negocio, pero al final del día, lo que debemos preguntarnos es si la empresa vende más (si este era uno de los objetivos), y no preguntarnos si tenemos todos los procesos implantados.

martes, 9 de marzo de 2010

De qué color es ITIL®


¿de qué color es ITIL? Y ya que estamos ¿a qué huele y qué forma tiene?

Os parece que no es una pregunta razonable. Pues lo es. Esta semana, y supongo que un poco cansada de que yo hable de ITIL o utilice ITIL como analogía y un poco de prepotencia asumiendo que todo el mundo sabe qué es, me lo ha preguntado una consultora de negocios. Ella suele trabajar en varios proyectos a la vez, dos o tres empresas de forma concurrente.

La pregunta fue un poco más en plan “Si entro a una empresa cómo sé que tienen ITIL”. Buena pregunta. En varios de mis post hice énfasis en que no se trata de la tecnología, sino de que la tecnología NO interfiera con el proceso de negocio.

Lo siento, no tengo respuesta para esa pregunta. No sé de qué color es ITIL, pero definitivamente debe tener el color del cliente, y del proceso de negocio que apoya. La forma que tienen es la que encaja perfectamente en la actividad del negocio. Y respecto al olor… no huele, ni bien ni mal, simplemente no huele.

Todo esto se trata de cultura empresarial. Le ponemos muchos nombres pero va de eso. La empresa donde los empleados son felices y sienten que están aportando a la misión de la misma, son las empresas que han conseguido una cultura empresarial de equipo y han podido potenciar a sus empleados. Las empresas que tienen una vocación de servicio al cliente y de atención son las que han internalizado al cliente en su cultura. ITIL es todo esto pero en visión “departamento de TI (empresa), cliente (el Negocio)”.

Si en la empresa dicen que “este programa es una ruina” o que “ya!, si cae en TI de ahí no sale”, o “que raro, el sistema caído”; no significa que no hayan aprendido ITIL, inclusive podrían estar todos los de TI certificados en ITIL,  da igual, fueron al aula, entendieron la teoría, aprobaron el examen y no aprendieron nada. Si fue en mis aulas los envías de nuevo, en garantía.

Los marcos de referencia y los métodos los usamos para entender lo que queremos obtener. Algo así como el ejemplo perfecto. En algunos casos lo más similar a “Utopía”, pero ocurre lo mismo que en marketing, da igual que pongamos un slogan que diga “nos encanta la gente”, si no es parte de la cultura no te acerques a ese lugar.

ITIL son buenas prácticas para que los departamentos de TI puedan ver el camino y el objetivo, de cómo la tecnología se integra al negocio, y lo apoya como si hubiese estado ahí toda la vida. No se trata de tener un catálogo, o un SLA, un Plan de Capacidad, o un Plan de Continuidad, ni tampoco de certificarse en ISO20000; estos son ejemplos de lo que debes tener.

Si después de esto sales a detallar el SLA, es que sigues sin pillarlo.
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sábado, 6 de marzo de 2010

Unidades de Negocio

Con frecuencia hago referencia al término “unidades de negocio” y lo escribo en algún eje (por lo general el vertical) en los gráficos. Pero he notado que en muchas de esas ocasiones o yo no tengo un buen uso del término, o nos hace falta una mejor definición.
Lo ideal es poder llevar cualquier métrica dentro del negocio a euros (dólares o cualquier moneda), porque es un concepto que en principio todos dominamos o entendemos en alguna medida. Por ejemplo, las empresas miden su rentabilidad en dinero, por lo que resulta un parámetro fácil para comparar.
Algunas veces hay que hacer un mayor esfuerzo, por ejemplo, si decimos que las unidades de negocio son la cantidad de artículos que escribe un grupo de trabajo, entonces podemos calcular el número de artículos promedio por mes, y la cantidad de personas promedio por artículo, y así en menor o mayor grado hacer una referencia de nuevo al dinero. Pero en algunas otras ocasiones, la métrica bien podría ser artículos.
Las unidades de negocio las asociamos por lo general a lo que produce una organización o una unidad funcional, al menos en el terreno de la Gestión del Servicio. Libros para una imprenta, cursos para un Centro de Formación, eventos para una empresa de eventos, tomates para el agricultor que siembra tomates.
Dicho esto, si el agricultor produce mil tomates, nos puede sonar a mucho o a poco. Si decimos que en su producción obtuvo quinientos euros en un mes, ahora tenemos un parámetro que muchos entendemos mejor, aún cuando todos conocemos lo que es un tomate.
Lo importante de las unidades de negocio es entender cuáles son y cuándo usarlas. Por lo general en la Gestión de la Capacidad (de acuerdo con ITIL), cuando se hace una proyección en el tiempo, se usan unidades de negocio antes que económicas, de lo contrario sería necesario hacer cálculos económicos bastante más complejos para considerar el valor del dinero en el tiempo.
Por último, y la razón por la que quería escribir de este tema es porque me he llevado una muy buena impresión en un artículo de una de las revistas que leo con frecuencia. Se refería al trabajo que está haciendo el presidente americano Barack Obama en el Capitolio, y cómo las unidades de negocio estaban marcadas sin más tapujos en: votos. Es perfecto. A inicios del año 2008 en una sesión de trabajo con una administración regional, intenté usar “votos” como unidad de negocio, y me parecía más razonable para proyectarlo sobre unas actividades estratégicas de la Consejería de Educación. Todos parecían sorprendidos y al final hubo que cambiarlo, alguno estaba conforme, pero he de decir que era minoría.
Usar las unidades de negocio equivocadas indudablemente provocará diferencias en los resultados y muchas veces incoherencias en las acciones.
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miércoles, 3 de marzo de 2010

Las herramientas también son importantes

este post también es de 2009, es la segunda aprte del post anterior. Lo rescato aquí para no perder el hilo
En mi anterior post expliqué que ITIL no es un método pero fui un poco más allá haciendo referencia a algunas concepciones que solemos tener mal definidas. Entre ellas el hecho de asumir que la instalación de una herramienta sea el equivalente a implantar ITIL o un proceso del mismo.
En una reunión hace un poco más de dos años, en una gran empresa, el director de desarrollo nos dijo que estaban implantando ITIL, que no sabía qué tan avanzado estaba, pero que estaban implantando a un ritmo de un proceso por semana. Evidentemente se refería a un programa. También es evidente que no hace falta saber qué ha pasado con ese programa, no lo ha usado nadie, es probable que hayan formateado los servidores sin que nadie se percatara de su ausencia.
Una herramienta es un medio o un apoyo para conseguir algo. Para escribir este post estoy usando mi portátil y la mesa de un hotel, conectado a Internet con un servicio de acceso público (muy caro por cierto).
Las herramientas nos facilitan las tareas y aumentan la productividad. Pero no son el fin.
Por ejemplo. Asumamos que quiero viajar de Madrid a Barcelona. El objetivo es asistir a una reunión de negocio que debo acordar y concertar con un cliente.
Objetivo: asistir a la cita.
Actividades (entre otras):
1.       concertar la cita en un plazo que me permita estar en Barcelona en el día acordado
2.       seleccionar un medio de transporte (herramienta)
3.       escoger un hotel y hacer la reserva (si se requiere, es otra herramienta o servicio)
Opciones:
1.       NO usar ninguna herramienta. Ir andando.
2.       Ir en coche
3.       Ir en tren
4.       Ir en avión
5.       Helicóptero
6.       Etc.
Las herramientas las puedo comprar, como el caso del coche, lo compro y lo hago mío. O puedo comprarlo como servicio, alquilar, compartir un tren con otros pasajeros. La diferencia no está en la posesión sino en cómo se gestiona, pero eso sería un buen tema para otro post.
Evidentemente si escojo el tren, esto no hace que se convierta en el objetivo. Cuando se sale a seleccionar una herramienta es un proceso necesario pero acorde con el objetivo. El tren me parece muy apropiado para ir a Barcelona, principalmente desde que está disponible el servicio de alta velocidad (AVE), que reduce los tiempos a los de un avión y te deja en el centro de la ciudad. Pero si en vez de Barcelona mi destino es Las Islas Canarias. Ahora el tren no me vale y además aparecen opciones que no había contemplado anteriormente.
Este es exactamente el punto. No es posible, o por lo menos no parece responsable empezar con las herramientas. Aún cuando hay herramientas maravillosas para implantar la Gestión del Servicio, y conozco y comparto trabajos con representantes de esas herramientas, pero no se puede empezar por ahí. La herramienta debe estar acorde con las necesidades -esto está más que dicho y repetido, pero es así.
Cuando se ha decidido que vamos a hacer una mejor gestión de las incidencias no instalamos una herramienta, sino que decidimos primero qué es lo que queremos. Después en un acuerdo con todos los interesados (Ejecutivo, Usuarios y Proveedores), se instala una herramienta que nos hace ser más efectivos y que ayuda a todos a conseguir los objetivos. Si instalamos la herramienta primero –aunque hayamos acertado en cuál, lo que vamos a tener es esfuerzo en la herramienta y posterior resistencia.
No vamos a llamar a la Agencia de Viajes y a decirle que nos compre un billete de avión sin saber el destino y cuándo. Pero cuando lo sepamos pediremos el billete y estaremos muy complacidos. De hecho, cuanto antes sepamos dónde y cuándo, más barato el billete y mejores opciones de viaje. 
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